兴业证券是近年来综合实力发展最快的证券公司之一。掌舵这样一家证券公司，不仅需要对行业趋势和国家战略有清晰的认识，还需要对公司自身的发展有科学的规划。近日，兴业证券党委书记、董事长杨华辉接受记者专访，就这些相关问题畅谈实践经验，分享思路。
记者：在您看来，过去十年中国证券业取得了哪些成就？
杨华辉：党的十八大以来，证券业经过十年的快速发展，服务实体经济水平达到新水平，实践新发展理念取得新成果，行业高质量发展取得新进展，体现在专业能力和社会形象两个方面。
在专业能力方面，证券业专业能力大大提高，重点是更好地服务实体经济高质量发展和居民财富保值增值。
一方面，随着注册制度的深化，资本市场的准入条件大大放宽，科技创新委员会为未盈利、双重股权结构等企业开辟了融资渠道，北京证券交易所的成立进一步丰富了中小企业的融资路径。2012年至2021年10年，证券业共服务2424家公司IPO融资2.12万亿元，共完成5665家公司再融资11.18万亿元，对提高直接融资比例，促进产业结构转型升级发挥了积极作用。
另一方面，在新的资产管理规定被打破后，公共基金和经纪资产管理开始承担服务于居民资产保存和增值的重要使命。近十年来，公共基金规模从2.45万亿元增加到25.49万亿元，经纪资产管理规模从1336亿元增加到1.47万亿元，成为国内居民资产配置的重要组成部分。基金投资业务的正式实施改变了客户持有金融产品的方式。金融衍生品的发展大大促进了结构性产品的扩张，为居民资产的保存和增值提供了更加多样化的产品创造。
在社会形象方面，随着证券业在扶贫、农村振兴、公益捐赠等方面的不断加大投入，行业形象不断提升。截至2021年底，共有102家证券公司结对帮扶323个扶贫县。
自2016年以来，证券业公益支出保持逐年增长，截至2021年底累计27.6亿元，行业公益活动已初具规模。行业机构积极履行社会责任，广泛开展公益实践，体现了金融机构的责任，为行业做出了应有的贡献。
不仅如此，近年来，证券业还在全面加强文化建设，促进文化建设“合规、诚信、专业、稳健”落实证券业文化理念，自上而下不断完善证券业文化“软实力”以及核心竞争力，优化产业发展生态。
记者：经过十年的发展，对于证券公司来说，你认为做大做强的关键因素是什么？如果你想稳进，有哪些经验教训值得总结？
杨华辉：回顾过去十年证券公司的发展路径，做大做强的核心要素如下：
首先，科学的顶层设计和坚定的战略实施。首先，要有明确的战略规划，在了解行业发展趋势和自身资源禀赋的前提下，科学规划和绘制蓝图；二是坚定执行，三点战略、七点实施、公司高层高度共识、员工大力支持、公司持续实施。
二是长期稳定的公司治理结构。这反映在过去十年中，我们看到能够脱颖而出的公司在治理结构上具有这样的特点，而不过分干扰公司具体经营的股东结构，以及具有明确战略发展路径和一致性的管理团队。
三是不懈的合规风险控制底线。由于证券业资产规模相对较小，一旦出现业务风险，特别是资产负债表业务风险，需要相对较长的时间才能消化。因此，坚持合规和谨慎经营是证券公司发展的必要条件。
四是审时度势的资本补充规划。过去十年是该行业加速资本化的十年。随着资本中介业务规模的不断扩大，证券业逐渐从中介业务向资产负债表业务转变。在此过程中，资产负债表的规模和使用能力已成为各公司利润规模分化的核心驱动力。
记者：回顾过去十年，能否分享贵公司的成就，公司有哪些突破或转型？
杨华辉：近年来，兴业证券一直围绕着兴业证券“建设一流证券金融集团集团”战略目标进行了一系列体制机制改革，通过不断深化转型，促进各项业务稳步增长，集团业务规模、质量、效率和综合业务竞争力达到新水平。对于公司的发展，工业证券集团党委形成了一套系统顶层设计和实施计划，包括实践新发展理念，促进分公司转型，加强子公司管理，重塑投资银行发展模式，涵盖业务管理活动的各个方面，包括集团综合管理和分公司转型是行业关注，也是行业经常与我们沟通的内容。
在进集团一体化发展，深化集团“一盘棋”整合管理理念，继续加强集团协作体系机制的顶层设计和总部能力建设。以集团整体利益最大化为发展导向，重建业务价值链，开放资产建设、交易、销售、投资等环节，充分发挥许可证价值和优势，整合公司综合金融服务力量，建立顺利的联动工作机制和体系，充分发挥综合金融平台的强大规模效应和合作潜力。
目前，集团一体化在许多领域和方面取得了重大进展和成果，母公司、子公司和分公司之间的合作不断加强。同时，通过推进信息技术、运营、财务、合规、风险控制一体化建设，加强集中、垂直、渗透管理，不断巩固集团管理的基本体系和工作机制，提高总部管理能力，有效保证集团一体化的高质量发展。
在深化分公司转型发展方面，2017年底，兴业证券率先推进分公司转型。为使分公司真正成为各区域集团各项业务的承载平台、运营平台、落地实施平台和客户综合服务平台，集团继续完善全国网点布局，扎实推进分公司管理体制改革，明确分公司作为集团全牌照业务合作和客户综合服务的区域综合管理主体的地位，对集团在区域内的综合竞争力负责，为总部业务提供本地化支持。推动总部相关业务及其客户和资产向分公司全面下沉，落实分公司人力、财务等资源投入管理授权，加大对分公司特别是核心区域分公司的资源投入。同时，公司大力支持提升分公司综合能力，提拔引进一批年富力强的干部，配备强大的核心区域团队，促进团队规范有序发展；全面加强功能齐全、高效运行的分公司中后台部门，为分公司业务发展提供有力支持。
截至2022年6月底，公司在全国设立了111家国内分公司和164个证券营业部，覆盖各大省、自治区、直辖市。近年来，通过深化分公司综合转型，分公司人才队伍不断丰富，客户综合服务能力不断提高，差异化发展路径日益明确，已成为集团服务地方实体经济发展的有效平台，有效提高集团各业务部门的区域竞争力。
